導讀：當前，物業行業面臨著勞動力供給短缺、流動率高企的嚴峻現實，其范圍之廣、持續時間之長、影響程度之深，可謂前所未有。在此背景下，“人性化管理”一度成為眾多物業企業的熱門話題。
當前，物業行業面臨著勞動力供給短缺、流動率高企的嚴峻現實，其范圍之廣、持續時間之長、影響程度之深，可謂前所未有。在此背景下，“人性化管理”一度成為眾多物業企業的熱門話題。
然而，從管理層面看，管理的人性化并非只是體現在物質層面，也不是僅僅針對一線人員和基層管理人員，而首先應體現在正確看待“人”本身，其中很重要的一點，就是如何看待員工的錯誤。
一、 令人討厭的錯誤與管理者的美好愿望
績效考核是每個物業企業都非常重視的一項管理工作，而不少企業習慣于這樣的一種績效考核思路：把每個員工的年度初始績效分數定為100分，每出現一次錯誤就扣掉相應的分數，最終的剩余得分就作為年終的考核成績。
這種考核制度設計，反映出管理者對于員工錯誤的負面評價與排斥心態。對于他們來說，錯誤總是意味著工作時間延長、效率低下、資源浪費和服務質量降低。因此，就有一個很簡單邏輯——錯誤是如此令人討厭，如果員工都能少犯錯或者不犯錯，那么效率就會更高、成本就會更低、服務質量就會更好。
這種制度設計還反映出管理者潛在的一種主觀假設，那就是，如果員工足夠認真、足夠努力、能力足夠高、責任心足夠強，那么他們就能夠，而且也應該避免一切錯誤。既然這樣，那么“有錯必罰”就是一種合乎邏輯的管理理念，因為企業付給一個人報酬，是為了把事情做好，而不是做錯。一個可以作證的事實是，有些物業企業根據一個項目的員工收到的罰單數量，來判斷管理服務的品質——罰單越少，說明服務越好。
二、 不可避免的錯誤
什么人不會犯錯誤呢？關于這個問題，有兩個答案可以被普遍接受，一個答案是“已經死了的人和還沒有出生的人”，另一個答案是“上帝和死人”。
很顯然，物業企業的員工不符合上面的任何一個答案。因此可以肯定的是，無論他們是否努力、是否盡職盡責，他們都會犯錯誤，甚至是帶來嚴重損失的錯誤。而不能肯定的是，他們何時因何原因會犯什么樣的錯誤。要知道，所謂的百發百中，不過馬戲團里表演幾分鐘的把戲，絕不是現實生活中的常態。
從人的心理學認知規律來講，“行”永遠在“知”的前面。對于那些初次遇到，又沒有經驗可以借鑒的工作，出現偏差、過錯，甚至是重大失誤或過錯，是必然的。換言之，一個人只要進步，只要想掌握新東西，就必須不斷試錯。一個頂尖高手之所以出眾，首先是因為他所犯的錯誤比一般人要多，從錯誤中得到的經驗教訓比一般人要多得多。
跟制造業產品固定、流程固定、生產環境固定和質量標準固定的情況完全不同的是，在物業管理中，不存在兩個完全一樣的項目，即使是同一個項目，前后需要面對的業主或者處理的事情也不盡相同——這也是物業服務的最大特點之一。
讓情況更復雜的是，在當前物業行業進入轉型升級的時期，每個企業都要進行大量創新性、開拓性的工作，例如推出新的有償服務、嘗試新的激勵制度、引入新的運營模式、拓展新的項目類型、進入新的市場區域、運用新的管理技術、化解新的風險等等。而從定義來講，創新的東西只存在于未來，而嘗試和摸索往往首先告訴我們哪條路走不通——如果幸運的話，少數人通過努力會在最后找到正確的出路。
因此，不斷面對新情況、處理新問題，在不斷犯錯中積累經驗，找到規律，就成為一種可以預見的物業管理的常態。
退一步講，即使是完全熟悉的環境和工作，做一些天天重復的事情，人也難免出錯。想想我們自己言不由衷的口誤或筆誤，或者因為思維短路而犯的低級錯誤，就不難理解海爾總裁張瑞敏的話，他說：“什么叫不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什么叫不容易？容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易”。對于那些動輒訓斥 “連掃地、站崗這么簡單的事情都做不好，還能做什么”的管理者來講，這一點尤需深思。
所以，盡管不喜歡，但是物業企業的管理者必須接受這樣一個現實：錯誤就像是感冒一樣，每個人都無法避免。要一個人不犯錯誤，就跟要求其不感冒一樣不靠譜，這應該成為實施“人性化管理”的一個基本前提。
三、 錯誤需要正確管理
對于物業企業的管理者來講，僅僅在認識上接受“員工犯錯是一種常態”是遠遠不夠的，必須要落實在管理制度上，體現在實際行動上。
1. 區別對待不同情況
喬布斯有一句名言，“犯錯誤不是錯誤”，這與中國《弟子規》中的“過能改，歸于無”異曲同工。這啟示管理者，一要視錯誤為常態，二要對不同錯誤區別對待。
如果我們做一個大致的區分，可以有如下幾種常見錯誤：一種是適應新工作的過程中出現錯誤，屬于學習過程的正?，F象；一種是日常的例行作業出現偏差或失誤，屬于“老虎也會打盹”的正常生理現象；一種是改進或革新過程中經驗不足或考慮不周而遭遇失敗或損失，屬于探索過程中不可避免的；還有一種是自身以外的因素造成的錯誤或損失，如上級決策不當、支持不夠等，這種責任并不在當事人。
上述錯誤只要不造成嚴重后果，都不應輕易動用處罰的大棒，而應該給予指導培訓，或者改進工作流程，或者強化支持系統，并藉此使員工得到鍛煉和成長。
而納入懲戒范圍的錯誤，應該嚴格限制在如下范圍：一種是屢犯不改的消極懈怠，一種是明知故犯的主觀故意或過失，還有一種是重大任務中的低級錯誤，如項目投標中出現導致廢標的低級錯誤（但投標不中本身不應一律視為錯誤）。
2. 正確界定錯誤，正確定義績效
有這么一個故事，說的是某企業總裁需要為某個重要職位選擇人才，人力資源部經理提供了三份堪稱完美的履歷，但都被拒絕，原因就在于這些候選人都沒有“失敗的經歷”，因此無法判斷其在承擔如此重任時能否應對各種危機。
但在實際管理中，基于百發百中的心理和愿望，許多物業企業的管理者并不這么看問題，他們往往把不能達成目標的行動一律視為失敗，并認為是當事員工的錯誤所致。
試想一下，如果把每次攻門無功而返當做一次錯誤而加以扣罰，那么只有傻子才會不知疲倦地進攻，思維正常的球員都會第一時間把球傳給別人。而一個沒人愿意向球門沖擊的球隊，怎么會贏呢？因此，在績效的定義上，足球圈顯示出智慧——一個前鋒十次進攻能有一次破門就是成功。
這啟示物業企業，應建立起這樣的指導原則，即對于企業來講，重要的是員工能夠做什么，而不是不能做什么；重要的是哪個員工做得好，而不是哪個員工做得不好。這一點體現在績效管理與考核中，就是要正確定義工作績效，即一個員工的工作績效如何，應該基于成功的平均概率，而不是基于犯錯的次數。
例如，市場部門或拓展部門某一次投標鎩羽而歸，不能界定為錯誤，但一年之中屢投屢不中則必須承擔處罰后果。再比如，一個項目持續受到多次投訴，項目經理經過不懈努力，逐個問題解決，最終使業主滿意度大幅提高，并使服務合同順利續簽。那么不管這期間做了多少無用功，甚至于某些措施曾經適得其反，使事態惡化，但根據最終結果，應該給這個項目經理的績效加分。
如果按照本文開頭提及的有錯必罰的績效計分法，投訴一次扣分一次，只看顧客臉色而無視員工的努力，那么該項目經理的績效得分一定很糟糕。更糟糕的，則是這種績效考核帶來的管理后果——只要思維基本正常的員工，都會明白一個道理：不犯錯的最穩妥做法，就是少做事，最好是不做事。因此，員工寧肯回避問題，也不愿冒著被罰的危險去爭取成功，從而就失去了從挫折中學習積累經驗的機會。
換句話說，管理者可以讓員工看起來杜絕了錯誤，但無法讓員工真正具有責任心。因此，當一個員工長期未犯錯誤時，只有一點可以肯定，那就是這個員工在逃避責任——而這顯然不是企業想要的績效，但卻因無法扣分而可能使其成為優秀員工。
3. 對待錯誤的態度，決定了企業是“機會型”還是“問題型”
社會心理學表明，人是社會性動物，其態度和行為受到環境的強烈影響。在物業企業中，領導者對待錯誤的態度就是一個具有明顯導向作用的環境因素。
如果領導者視犯錯為能力低下、缺乏責任心，那么員工就會不求有功，但求無過——他們整日考慮的是怎樣減少錯誤，而不是怎樣把事情做得更好；關注的是怎樣逃避責任，而不是尋求機會承擔更大責任，做出更大貢獻。其最終的后果是，企業將變成一個“問題型組織”，總是糾纏于問題的爭吵、相互的扯皮和辦公室政治，而無暇關注外部市場。
然而，在當前紛繁復雜的市場競爭中，只有時刻關注市場動態并及時響應的“機會型組織”才能立足。發現機會，把握機會，最終依靠的還是員工的探索和冒險精神，這需要員工為了把握機會而愿意嘗試并樂于接受錯誤和挑戰。因為，所有的管理實踐都表明，優秀員工是從錯誤中成長的，企業創新是從錯誤中產生的。
而要做到這一點，領導者必須改變對待錯誤的態度，把注意力集中在員工的成績和長處上，而不是盯著其錯誤和短處。同時，應改變“不犯錯等于有能力”的企業制度，樹立“無功便是過”的績效理念，倡導建立“容錯文化”，鼓勵員工為了成功大膽試錯，以從錯誤中吸取經驗教訓為榮，使得員工逐步心智成熟，并發展出鮮明的個性和特長，從而建立起持久的競爭力。
四、 結語：
人性化管理的根本是理解“人”。要求員工不犯錯誤，是管理者常犯的最嚴重的錯誤之一——這是一個具有諷刺意味的邏輯。因此，從對待錯誤的態度上，我們就可以判斷出一個企業對人性化的理解，判斷出其所謂的“人性化管理”是僅僅寫在紙上，還是落實在行動中。管理者應認識到，錯誤不在于杜絕，而在于正確管理，而且這是管理者責無旁貸的責任。 |
